Les coûts: ce que vous donnez

“Il faut de l’argent pour créer et apporter de la valeur, s’occuper de ses clients, et en acquérir de nouveaux.”

Information

Si vous avez manqué le début de la série, il est peut-être utile de voir l’étape précédente, vous trouvez le lien ci-dessous ou en fin d’article.

Le début est identique dans chaque module, ce qui permet de lire les diverses publications de manière autonome, tout en comprenant les sens généraux.

À vous de décider, ce qui vous sied le mieux.

Déjà paru dans la série

• Clients : qui vous aidez
• Valeur apportée : votre contribution
• Canaux : comment vous diffusez votre offre
• Relations avec le client : comment vous interagissez
• Revenus : ce que vous recevez
• Ressources clés : vous et les moyens dont vous disposez
• Activités-clés : ce que vous faites
• Partenaires-clés : qui vous aidez

Introduction

De nombreuses personnes définissent et documentent des pratiques d’entreprises, rares sont ceux qui définissent ou documentent méthodiquement des modèles économiques. Plus rares encore sont les individus qui appliquent le concept de business model à leur propre carrière.

C’est ce que nous allons faire à travers cette série de neuf articles, où nous allons aborder le sujet un peu différemment. Il sera question du : comment utiliser le BMC et établir — en plus du business model professionnel — celui qui est pour vous en tant qu’individu.

En d’autres termes ; comment vous allez devenir le centre — à défaut du monde — du moins d’un business model.

Comment entretenir réussite et satisfaction ?

En comprenant votre mode de fonctionnement, pour ensuite adapter votre approche aux évolutions de votre environnement.

C’est ce qui vous sera proposé durant les neuf étapes du BMC.

Juste un rappel

Au niveau économique le plus élémentaire, un modèle économique (business model) est : la logique avec laquelle une organisation assure sa viabilité financière.

Plus simplement, la façon dont une organisation entend gagner de l’argent.

Dans le domaine personnel c’est la façon d’exploiter vos points forts et vos talents pour vous développer sur les plans personnels et professionnels.

L’avantage de la matrice

Elle permet de décrire les business-modèles personnels exactement comme les modèles économiques d’entreprise, avec deux différences :

1. Dans le business model de l’individu, la ressource clé, c’est l’individu, en l’occurrence, vous : vos centres d’intérêt, vos compétences et capacités, votre personnalité, et les actifs que vous possédez ou contrôlez.
   Dans les organisations, l’éventail des ressources clés est souvent plus large — ainsi des ressources humaines en particulier
2. Un business model personnel prend en compte des coûts et des bénéfices “immatériels” (le stress et la satisfaction, par exemple) difficiles à quantifier.
   Le modèle économique d’une organisation ne prend généralement en compte que les coûts et les bénéfices monétaires.

L’approche est fondée sur quatre piliers

1. La modélisation
   Qui consiste à découvrir et à apprendre à utiliser les outils de description et d’analyse des modèles économiques.
2. La réflexion
   Qui consiste à revisiter vos choix et à explorer de nouvelles pistes pour mettre en harmonie vos aspirations personnelles et professionnelles.
3. La réinvention
   Qui consiste à rectifier, ou à réinventer, votre vie professionnelle en vous servant de la matrice et des découvertes que vous avez faites dans les étapes une et deux.
4. L’action
   Qui consiste à donner vie à votre nouveau business model.

Le model sur neuf segments

1. Clients : qui vous aidez
2. Valeur apportée : votre contribution
3. Canaux : comment vous diffusez votre offre
4. Relations avec le client : comment vous interagissez
5. Revenus : ce que vous recevez
6. Ressources clés : vous et les moyens dont vous disposez
7. Activités-clés : ce que vous faites
8. Partenaires clés : qui vous aidez
9. Coûts : ce que vous donnez

Nous allons aborder chaque élément dans le détail durant ces prochains jours et semaines.

À chaque article, un des segments sera expliqué et opposé au BMC professionnel ce qui vous permettra de l’utiliser de manière plus complète.

Les coûts (CS)

Décrit l’ensemble des coûts indispensables au bon fonctionnement de l’activité de l’entreprise.

Ces coûts peuvent être variables, c’est-à-dire dépendre du niveau d’activité de l’entreprise, et augmenter au fur et à mesure que le chiffre d’affaires grandit. Par exemple : des marchandises, des matières premières ou choses similaires.

Il peut également s’agir de coûts fixes, où les dépenses sont indépendantes du chiffre d’affaires. C’est le cas du loyer, des primes d’assurance, ou d’autres dépenses du genre. Dans le secteur du personnel, le coût est fixe si la personne est engagée et variable si l’on sous-traite le travail.

Les coûts, et votre business modèle

L’objectif primaire est l’analyse des divers coûts, que votre activité va générer, plutôt que la définition des chiffres exacts et exhaustifs.

Il s’agit, en premier lieu, de déterminer si les coûts sont fixes ou variables. Ou est-il question de coûts marginaux, de coûts d’acquisitions de clients, ou d’autres encore.

Avec ce travail d’analyse il sera possible de définir : quelles ressources ; activités ; canaux, et partenariats, vous coûtent le plus cher.

La structure de coûts du business modèle

Qu’il soit fondé sur les coûts ou les valeurs (souvent c’est un mélange des deux), il convient de choisir celui qui sied le mieux à votre situation et au business modèle choisi.

Le business modèle basé sur les coûts focalise, en premier lieu, son attention sur la diminution des frais. Cette approche tente de garder une structure svelte et d’économiser partout où c’est possible. Ce business modèle est souvent choisi par des entreprises ou le poids est mis sur l’automatisation ou l’externalisation (outsourcing). Un acteur bien connu du secteur c'est Easyjet.

Lorsque le business modèle est fondé sur la valeur, l’entreprise attache en premier lieu une attention toute particulière à la valeur fournie. Ici tout est fait pour personnaliser le produit ou le service qui est vendu au client. Un bon exemple pourrait être un hôtel de luxe, où rien n’est trop beau et assez raffiné. À l'image de l'hôtel de luxe Burj Al Arab à Dubaï, ou tous les superlatifs semblent être battus dans l'hôtel comme dans les descriptions qui circulent sur le net. Par exemple :. "C’est à ce jour le seul hôtel (auto proclamé) 7 étoiles au Monde. Cet hôtel, reconnaissable par son architecture spectaculaire et futuriste est devenu le symbole de Dubaï. Si cet hôtel est souvent cité comme l’hôtel le plus beau et le plus luxueux du Monde, c’est également l’hôtel le plus cher du Monde." Mais c'est également le fond de commerce de marques de haute couture, de bijoux ou encore de la haute horlogerie. 

Les caractéristiques des coûts

Il s’agit de frais fixes lorsqu’ils restent inchangés quel que soit le chiffre d’affaires produit. Ce sont les salaires (à l’exclusion de certaines activités qui dépendent également du volume de ventes réalisé), la location, les assurances, le leasing, ou d’autres frais du genre. Une fabrique de production, avec un gros parc de machines, aura en principe des frais fixes très importants. 

L’adage dit : "c’est les frais fixes qui tuent l’entreprise". De ce fait, les maintenir le plus bas possibles, devrait être une priorité pour toute organisation.

Nous parlons de frais variables lorsque le coût augmente en parallèle avec les ventes ou la fourniture de services. Certaines sociétés de services ont en principe une plus grande partie de frais variables, à l’exemple d’une entreprise active dans l’événementielle.

Les caractéristiques des économies

Une entreprise, en grandissant, peut avoir accès à des rabais de quantité, ce qui va leur permettre de diminuer le prix de revient et ainsi augmenter leur marge, ou d’en faire profiter leur client en offrant l’article moins cher.

Lorsque l’entreprise est de grande taille ou/et à plusieurs succursales, elle peut faire des économies importantes en dupliquant certaines activités de marketing ou de distribution, par exemple, en ayant recours aux mêmes supports et départements pour tous.

La scalabilité ou l’évolutivité

Est une notion importante liée aux coûts et à la performance globale d’un modèle économique.

Une entreprise doit être souple et évolutive, ce qui signifie qu’elle doit être en mesure de faire face à une demande plus importante, même si elle est substantielle, tout en garantissant la même qualité de produit ou de service.

Comme nous l’avons vu dans les points précédents, cela apporte l’avantage d’une diminution des coûts (augmentation du volume de ventes), ce qui est un avantage important pour l’entreprise ou/et le client.

Lorsqu’il est question d’entreprise évolutive, il s’agit en principe plus d’un éditeur de logiciels informatique, que d’un bureau de conseils. Car, pour ce dernier, chaque heure passée à servir un client requiert une heure supplémentaire de travail, ce qui fait que le coût reste identique quel que soit le volume de travail.

En résumé

Ce module décrit l’ensemble des coûts indispensables au bon fonctionnement de l’activité de l’entreprise. Il convient d’y découvrir : les coûts les plus importants, les activités et les ressources les plus onéreuses.

Si cette section vient en dernier lieu, c’est qu’il faut d'abord connaître les principales activités et ressources clés nécessaires au business modèle.

Dix points à retenir

1. Il faut de l’argent pour créer et apporter de la valeur, s’occuper de ses clients, et en acquérir de nouveaux
2. Le module « coûts » est plus dans l’idée d’analyser, que pour détailler des chiffres exacts
3. Il y est question de déterminer les frais fixes et variables dans leur ensemble
4. Le business modèle peut être fondé sur les coûts, qui s’intéressent en premier lieu à la diminution des frais de fonctionnement (low cost)
5. Ou les valeurs fournies, quel que soit leur coût (uniquement le meilleur est assez bon pour le client)
6. Les caractéristiques des coûts permettent de déterminer s’il est possible de générer des rabais de quantité
7. Ou de faire des économies par la duplication de services au sein d’une grande entreprise
8. La scalabilité ou l’évolutivité influence les coûts et la performance globale d’un modèle économique
9. Une entreprise souple et évolutive doit pouvoir faire face à une demande accrue en fournissant la même qualité de produit ou/et de service
10. Maîtriser les coûts fait la différence et est indispensable pour la survie de la plupart des entreprises

Questions pour faire le point sur les coûts

1. Quels sont les principaux coûts engendrés par le business modèle choisi ?
2. Quels sont les frais les plus importants dans le business modèle choisi ?
3. Quelles ressources clés sont les plus onéreuses ?
4. Quelles activités-clés génèrent les coûts les plus élevés ?
5. Quels coûts peuvent être diminués en renforçant une relation avec un partenaire clé ?
6. La valeur apportée doit-elle être modifié pour diminuer/augmenter le prix ?
7. En s'alliant avec un partenaire-clé, le coût peut-il être modifié ?
8. Faut-il chercher de nouveaux partenaires-clés pour influencer le coût ?
9. Devriez-vous éliminer un partenaire-clé, pour des raisons de coût ou de qualité ?

Vous l'aurez compris, il vaut mieux se poser le maximum de questions avant de prendre des décisions importantes, il en va de la pérennité de vos finances et/ou de votre start-up.

Par la maîtrise des coûts…

Voilà, nous avons atteint le dernier module et fait le tour de la matrice.

Vous avez à présent toutes les informations nécessaires pour analyser et étudier les différents business modèles possibles pour vous et votre entreprise.

De faire le bon choix, dès le départ, est certainement un grand avantage pour le futur d’une carrière ou celle d’une start-up.

Mettez à jour votre matrice, et faites-moi savoir comment les choses se passent pour vous, et si vous avez fait d’autres observations que celles qui sont mentionnés dans ce poste

Merci de votre aide, qui me permet de garder ce blogue sur la bonne voie et de le faire évoluer.

Lecture proposée

Business Model You
De transposer le BMC sur l’individu — traitée comme une PME — est une approche nouvelle, que les auteurs de Business Model YOU (un groupement collaboratif) ont su faire avec brio. Ce livre, qui propose de réinventer la carrière grâce à une méthode révolutionnaire, est une vraie mine d’or qu’il vaut la peine de parcourir.

Business Model nouvelle génération
Aujourd’hui, de nouveaux secteurs d’activité voient le jour tandis que ceux d’hier s’effondrent. Les jeunes loups défient les acteurs traditionnels, dont certains se battent pour se réinventer et rester dans la course. De nouveaux modèles économiques émergent, qui remettent en cause les principes acquis et ouvrent de nouvelles pistes. Comment se positionner stratégiquement dans un paysage intensément concurrentiel ? Comment transformer ses idées en modèles économiques révolutionnaires qui dépassent les principes traditionnels ou qui leur donnent une nouvelle jeunesse ? L’ambition de Business Model nouvelle génération est de vous y aider.

Lien utile

Site officiel (en anglais) des auteurs : https://strategyzer.com/

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La négociation gagnante

“La négociation fait partie intégrante de notre quotidien et ne cesse d’évoluer tout comme le monde. En même temps, c’est également l´engagement le plus fréquent et le plus problématique entre deux ou plus de personnes.”

C’est souvent durant ce genre d’échange, que la vraie personnalité des individus ou de groupes voit le jour. Si les uns sont de l’avis qu’il faut en sortir vainqueur à chaque reprise, et parfois même à tout prix, d’autres sont plus ouverts à un partage de satisfaction pour créer une situation de gagnant-gagnant.

Quelle est votre attitude face à ce sujet ?

La définition semble relativement simple

« La négociation est la recherche d’un accord, centrée sur des intérêts matériels ou des enjeux quantifiables entre deux ou plusieurs interlocuteurs (on ne négocie pas avec soi-même, on délibère… le saviez-vous ?), dans un temps limité. Cette recherche d’accord implique la confrontation d’intérêts incompatibles sur divers points (de négociation) que chaque interlocuteur va tenter de rendre compatible par un jeu de concessions mutuelles » (source Wikipédia)

La négociation est une activité souvent complexe 

Qui demande beaucoup de finesse (diplomatie), d’empathie, de créativité, et dans certains cas du talent, pour arriver à un résultat positif pour toutes les parties concernées.

La négociation est importante dans le succès

Nous nous retrouvons tous les jours dans des situations de négociation les plus diverses, que ce soit sur le plan personnel, lorsqu’il s’agit de discuter en famille ou passer les prochaines vacances. Ou professionnel, ou il s´agit de négocier avec les collègues sur la manière d’aborder un projet, des dépenses ou tout autre sujet de l’entreprise.

Que nous soyons employés, à la recherche d’une promotion auprès de notre chef, en discussion pour échanger notre service du week-end avec un collègue, ou contraints d’inciter un collègue à entreprendre une démarche qu’il aimerait mieux laisser de côté, notre habileté à négocier est demandée à tout moment et partout.

De quoi s’agit-il exactement ?

But de la négociation : trouver une solution acceptable

Toute négociation menée selon cette logique consiste à passer de l’adversité au partenariat. Elle comporte en principe quatre étapes.

1. Mise en place du cadre de négociation, qui consiste à :
   - Engager un échange convivial
   - Apporter les informations sur le contexte
   - Présenter un objectif commun et s’assurer qu’il est compris de tous
   - Proposer une méthode, et vérifier qu’elle est acceptée de tous
2. Explorer et recueillir les informations sur les objectifs spécifiques et les enjeux de chacun
3. Prendre position et négocier sur les points sensibles
4. Conclure, dans le cas idéal, l’accord de négociation

Souvent nous sommes cependant confrontés à des situations moins idéales. Celles-ci sont souvent provoquées par des types de négociations — que nous verrons plus loin — qui cherchent surtout à mettre en place des stratégies de gains maximisés pour une partie seulement.

Les bases de la négociation

Qui peut aboutir à un échec ou à un accord. Cela semble logique, or est souvent occulté lors de l’évaluation de la situation.

Si nous pouvons considérer qu’une négociation qui se déroule en mode coopératif conduit généralement à un accord duquel toutes les parties sortent gagnant — gagnant.

Il en est tout autrement lorsque la négociation se déroule en mode compétitif ou distributif, où seul une partie en ressort satisfait, ce qui se termine par un gagnant — perdant, et parfois même en perdant — perdant ou, comme le nom l’indique, toutes les parties en sortent insatisfaites.

Cela se passe en général quand aucune des deux parties ne veut céder un cotât de terrain (quelle que soit la raison). Dans ce cas de figure la négociation reste dans une impasse et les objectifs non atteints.

Il s’agit ici d’une vraie situation d’échec, dont il est parfois difficile d’en sortir, surtout lorsque l’ego et d’autres préjugés se mettent en place. Les exemples sont nombreux, que ce soit dans l’histoire ancienne ou plus récente du monde.

Lorsqu’il y a négociation, il y a intérêt

C’est un point important à retenir.

Lorsque les arguments ont été exposés et que les propositions sont constructives, l’autre partie peut être intéressée par l’offre, car :

• Elle est crédible
• Les arguments sont pertinents
• La proposition semble réaliste et réalisable

Cependant, des concessions restent à faire pour conclure le marché, dès lors c’est le début de la négociation.

Il y a deux styles dans la négociation classique

Le style doux

Dans le style doux, l’autre partie est traitée en ami au lieu de le considérer comme ennemi. Ici, on mettra l’accent sur la rechercher d’un accord plutôt que d’une victoire.

Le négociateur doux procède en faisant des propositions et des concessions. Il manifeste sa confiance à l’autre partie, essaye d’être amical, et est prêt à céder si cela semble représenter la seule solution pour éviter un affrontement.

Le négociateur doux concentre son intérêt sur sa relation avec son vis-à-vis. Cette manière est très utilisée parce qu’elle donne des résultats rapides.

Certes, si les deux parties font preuve de générosité et d’ouverture d’esprit, on a toutes les chances d’aboutir à un accord. Même si rien ne garantit qu’il soit judicieux.

Le style dur

La négociation à la manière dure est particulièrement pénible dans le domaine des relations. Le vis-à-vis est plus un adversaire et considéré comme un ennemi. Le but premier est de gagner au détriment de tout bon sens. Dans ce style de négociation, tout est basé sur l’exigence sans aucune concession en contrepartie.

Les types de négociations

Par ordre alphabétique

Distributives

Ce sont des négociations typiques : des situations dans lesquelles l’enjeu est fixé à l’avance et où une des parties gagne ce que l’autre perd. La négociation distributive se produit le plus souvent dans des questions économiques. Les modèles comportementaux appropriés à ce genre de négociation comprennent : la prudence dans la communication, la méfiance, la menace et la feinte.

En bref, la négociation distributive suppose que les parties sont engagées dans un conflit intense.

Organisationnelles

Bien que les négociateurs des parties parviennent parfois à un accord, ils peuvent avoir besoin de le voir ratifier par leurs mandants respectifs. Au cours des négociations intra organisationnelles, les principaux «meneurs de jeu» représentant chaque partie cherchent à bénéficier d’un consensus dans ce domaine à l’intérieur de leurs groupes respectifs. Cela vise à résoudre le conflit intragroupe.

Les négociations entre individus ou entre organisations peuvent s’avérer très complexes. Les négociations entre des parties ou la culture, les systèmes juridique et politique sont différents, peuvent être particulièrement difficiles.

Sur positions ou négociation classique

La négociation sur les positions peut être décrite de la manière suivante : elle consiste à adopter une position, à présenter les arguments favorables à cette position, à faire des concessions et à rechercher un compromis. Ce qui se caractérise par l’adoption suivie de l’abandon successif d’une série de positions.

C’est un style peu efficace, qui ne permet pas d’aboutir à un accord judicieux, car il manque des critères essentiels à une négociation saine. Plus on met l’accent sur les positions, moins on se tourne vers les préoccupations qu’il convient d’apaiser.

Ce type de négociation fait que retarder la conclusion d’un accord tout en nécessitant d’énormes efforts. Il compromet également les relations existantes, au lieu de convenir d’un commun accord d’une ou d’un ensemble de solutions convenables et favorise l’affrontement des parties adverses.

La négociation classique masque le véritable enjeu de la discussion et les compromis, que l’on finit par accepter, ne répond pas toujours aux besoins initiaux des négociateurs.

Dans la négociation classique, celui qui s’accroche à l’avantage sur celui qui cède. Le jeu penche très souvent du côté du négociateur qui exige, sans relâche, des concessions. Ce dernier recourt également, au besoin, aux menaces qui est au détriment de celui qui est prêt à céder.

Raisonnée ou négociation sur le fond.

La négociation raisonnée consiste à trancher les litiges sur le fond, plutôt que de discuter sur les concessions que les parties en présence sont prêtes à consentir ou qu’elles refusent.

Face aux questions débattues, la méthode raisonnée permet d’être dure et souple face aux négociateurs. Elle exclut les tromperies, les attitudes enflammées, et permet d’obtenir ce que l’on est en droit d’attendre en gardant sa dignité.

Elle repose sur quatre points fondamentaux : les hommes, les intérêts, les solutions, les critères.

Ce style, également connu sous le nom de : voie du milieu, est certainement le meilleur style de négociation. Vous pourrez en lire plus sur le sujet dans la partie « pratique ».

La négociation dans le processus d’achat et de vente

Il s’agit uniquement d’un cadre de référence et non d’une méthode rigide.

Les étapes clés d’un processus d’achat

• Identification du besoin
• Examen et formalisation du besoin (établissement d’un cahier des charges, si nécessaire) de l’entreprise, qui définit : volumes, spécifications techniques, niveau de service attendu, lieux de livraison, etc. ? Cette étape est fondamentale, car elle permet d’une part de définir clairement le besoin et d’en informer tous les acteurs de l’entreprise, et d’autre part de s’adresser au marché de façon claire et identique pour tous.
• Définir par une analyse du marché
  · Quels sont les fournisseurs ?
  · Dans quels pays sont-ils localisés ?
  · Quel est leur processus de fabrication ?
  · Quels sont les principaux facteurs de coûts ?
  · Quel est le rapport entre offres et demandes ?
• Rédaction de l’appel d’offres
• Dépouillement des offres et analyse des résultats
• Analyse des forces et faiblesses de chacune des parties en présence
• Sélection “short list”
• Négociation et recherche d’un accord. Celui-ci peut se faire en face-à-face, ou à travers d’autres canaux du type enchère inversée
• Contractualisation

Les étapes clés du processus de vente

Ce processus mis en pratique depuis les années 1960 s’inspire de l’approche AIDA (Attention, Intérêt, Désir, Action) attribuée au publicitaire américain Elias ‘St. Elmo Lewis’ (1872–1948) et rapportée par Edward K. Strong, Jr.(1884–1963) dans son ouvrage The Psychology of Selling and Advertising.

• Préparation : avant la négociation proprement dite, il faut recueillir des informations sur son prospect, de définir ses objectifs à atteindre en priorité, et d’établir un plan stratégique
• Ambiance : dans quel contexte la négociation aura-t-elle lieu ? Présentation des protagonistes
• Découverte : questionnement ouvert et méthode d’écoute active pour comprendre la problématique de son interlocuteur
• Reformulation : afin de verrouiller la phase de découverte et d’être complètement certain d’avoir compris les besoins du prospect
• Implication : un prospect peut très bien avoir une problématique que la phase de découverte nous a permis de découvrir. Pour autant, face aux freins importants propres à l’acte d’achat (implications personnelles, peur du risque, implications financières, etc.), Il faut “dramatiser” la situation du prospect afin de l’impliquer dans l’acte d’achat
• Discussion : argumentation et réponse aux objections
• Négociation : recherche de l’accord, maniement des concessions
• Dans le cas idéal, conclusion du contrat

En résumé

L’objectif de la négociation est de parvenir à un accord par le biais d’entretiens et d’échanges de vues entre les partenaires. Elle fait partie du quotidien et représente même un élément-clé de toute relation sociale. Dans le contexte de l’entreprise, sa maîtrise est essentielle, tant à l’externe qu’à l’interne.

Bien souvent, la façon de négocier se résume à adopter puis à abandonner successivement une série de positions. On parle alors de négociations sur les positions et le négociateur peut adopter soit une position dure (où l’objectif est de gagner), soit une position douce (où l’objectif est d’arriver à un accord pour cultiver la relation).

Dans la panoplie des genres de négociation, la raisonnée fournit une alternative qui permet d’aboutir à des solutions gagnant — gagnant: elle met l’accent sur l’enjeu de la négociation et tente de satisfaire les intérêts respectifs des parties en présence.

Quelle que soit la méthode, une négociation doit atteindre trois points essentiels

1. Arriver à un accord judicieux à supposer qu’un accord soit possible
2. Être efficace
3. Permettre d’améliorer ou au moins ne pas compromettre les relations entre les parties en présence

Dix points à retenir

1. La négociation est l´engagement le plus fréquent et le plus problématique entre deux ou plus de personnes
2. C’est en rentrant en négociation que la vraie personnalité fait surface
3. La négociation est la recherche d’un accord, centrée sur des intérêts matériels ou des enjeux quantifiables entre deux ou plusieurs interlocuteurs (on ne négocie pas avec soi-même, on délibère… le saviez-vous ?), dans un temps limité
4. La négociation demande beaucoup de finesse (diplomatie), d’empathie, de créativité, et dans certains cas du talent, pour arriver à un résultat positif pour toutes les parties concernées
5. Le but de la négociation est de trouver une solution acceptable pour toutes les parties prenantes
6. Une négociation qui se déroule en mode coopératif conduit généralement à un accord duquel les deux parties sortent souvent gagnant — gagnant
7. Lorsque la négociation se déroule en mode compétitif ou distributif, la situation se termine en principe en gagnant — perdant ou pire perdant — perdant
8. Lorsqu’il y a négociation, il y a un intérêt partagé entre les parties présentes
9. On distingue deux styles dans la négociation classique : le style doux, et le style dur
10. Les types de négociations sont : Distributives ; Organisationnelles ; Sur positions ou négociation classique ; Raisonnée

Ce qui fait la force d’un bon négociateur

Il s’agit d’une personne qui a un but précis et qui est préparée à l’entretien de négociation, ce qui lui permet d’être proactif et à l’aise.

En plus, il dispose des atouts suivants :

• Il maîtrise le dialogue pacifique
• Il sait écouter et entendre son interlocuteur
• Il sait être patient et persistant
• Il sait s’exprimer de façon claire et concise
• Il sait être ferme et déterminé, tout en restant souple
• Il a un bon esprit de synthèse
• Il sait rester concentré
• Il sait être clairvoyant
• Il sait être diplomate
• Il sait gérer son stress

Cette liste est loin d’être exhaustive, c’est juste pour donner une direction des qualités qui peuvent soutenir une personne lors de négociations.

Les diverses étapes du processus de négociation

• La préparation : fixer des objectifs précis, anticiper les demandes de l’autre partie prenante (être proactif) et mettre en œuvre une stratégie claire, lorsque c’est nécessaire
• Les discussions concernant le projet : comprendre ce qu’attend l’autre, savoir écouter et poser les bonnes questions
• Les propositions et les solutions : analyser les conséquences et proposer des solutions innovantes
• La négociation d’un compromis : réfléchir vite, pour savoir faire des concessions dans des limites acceptables, tout en gardant à l’esprit ses principaux objectifs
• L’achèvement des accords : formuler l’accord et préparer la mise en œuvre du projet : (date, programme, définition des termes), prendre du recul pour la réflexion

Techniques de négociation déloyales/manipulations

Oui, elles existent bel et bien. Elles sont parfois utilisées pour désarçonner la partie adverse.

• La menace et autres comportements agressifs
• La surenchère (intransigeance envers l’autre partie, à qui l’on en demande toujours plus)
• La rupture (faire semblant de quitter la négociation)
• La dissimulation (jouer sur l’incertain et le probable)
• La persuasion et l’argumentation (démontrer à l’autre partie qu’il est dans son intérêt de céder à certaines exigences)
• La séduction (présenter certains intérêts comme étant ceux de la partie adverse)
• L’accommodation (reporter a plus tard les questions épineuses)
• Le marchandage (jeu de propositions et de contre-propositions). Le fait de jouer sur les relations interpersonnelles (différence de statut, amitié, estime réciproque, habitude de travailler ensemble)
• Etc.

C’est une partie de celles que vous pourriez rencontrer, ou que vous utilisez peut-être vous-même de temps à autre…

Pratique

Pour passer à l’action, nous allons nous servir de BATNA, ZOPA et de la négociation raisonnée.

BATNA et ZOPA

BATNA — « Best Alternative To a Negotiated Agreement » c’est-à-dire la solution la plus avantageuse à notre disposition, en dehors d’un accord négocié avec la partie adverse, qui peut être utile, voir indispensable dans certaines situations, lors de la préparation d’une négociation.

Si l’on négocie, c’est en effet pour obtenir un résultat supérieur à celui que l’on pourrait escompter sans négociation. Il s’agit donc de fixer un seuil non négociable, en dessous duquel nous refusons d’aller. Il est en outre recommandé de se fixer un signal d’alarme, soit la dernière solution acceptable avant la BATNA.

Il peut ainsi être judicieux de mettre en œuvre ses connaissances, son temps, son argent, ses relations et son imagination dans la recherche de solutions alternatives, car plus on se sentira en position de rompre une négociation en toute quiétude, et plus on sera en mesure de peser sur son résultat.

ZOPA — « Zone of Possible Agreement » ou zone d’accord possible, située, entre les minima acceptables pour chaque partie. Il est en effet utile de se rendre compte que cette zone peut être plus ou moins large, voire même ne pas exister du tout dans certains cas.

Une fois la BATNA définie, on commence par essayer d’identifier les intérêts des différents partis, soit les préoccupations, besoins, craints et désirs sous-jacents à leurs positions respectives. Les propositions émises par chaque partie en vue de satisfaire ses intérêts propres sont ensuite explorées, le but étant d’arriver à une solution satisfaisante pour tous (gagnant — gagnant), de manière efficace et amicale.

Le concept de´Harvard de la négociation raisonnée ou objective. Dont un des pères du projet, le Pr Roger Fischer, fut couronné de succès en accompagna entre autres, la fin du régime de l´apartheid et le transfert pacifique du pouvoir en Afrique du Sud, en tant que conseiller.

Dans les grandes lignes, on peut considérer qu’une négociation raisonnée suit 14 étapes.

Tout au long du processus, il est important de se rappeler que la négociation raisonnée repose sur les quatre principes suivants

1. Traiter séparément les enjeux des personnes: Il s’agit de s’attaquer au problème et non à la personne, de préserver la relation en évitant de prêter de mauvaises intentions à l’autre partie de manière infondée. Cela implique la pratique de l’écoute active et la capacité à reconnaître et exprimer ses sentiments.
2. Se concentrer sur les intérêts et non les positions: Il s’agit de déjouer les situations de blocage, où l’on se heurte à un refus obstiné de l’une des parties. Il s’agira notamment de multiplier les propositions et de découvrir les intérêts cachés du partenaire, par exemple, en le questionnant sur les raisons de son refus et de ses demandes (“pourquoi?”, “pourquoi pas?”).
3. Imaginer un grand éventail de solutions: Il s’agit d’examiner avec soin les propositions des autres parties, de manière à trouver la solution la plus complète possible. Cela consiste notamment à éviter les jugements hâtifs et à ne pas se limiter à penser qu’il n’existe qu’une seule solution où que ses bénéfices potentiels ne puissent pas dépasser un niveau donné.
4. Exiger que le résultat repose sur des critères objectifs: Il s’agit de fixer, en accord avec le partenaire, des critères précis qui permettront d’évaluer les gains et concessions de chacun. Cela implique de comprendre les intérêts de l’autre partie et d’en reconnaître le bien-fondé.

Maintenant, vous avez les informations nécessaires pour préparer votre prochaine négociation… la balle est dans votre camp, car…

…Le succès est souvent au bout de la négociation

Votre satisfaction de vie et votre succès professionnel dépendent, pour une bonne part, de la manière dont vous réussissez à imposer vos propres intérêts, tout en gardant en vue ceux de votre partenaire de négociation pour créer un équilibre correct des intérêts.

Cela vaut donc la peine d´entamer des négociations de façon consciente et plus orientée vers l’objectivité, et de gagner parallèlement une meilleure compréhension des positions de son vis-à-vis.

Une négociation fondée sur du mercantilisme, ou la gloire personnelle, ne peut que mener à l’échec a moyen et long terme.

Pensez-y lors de la préparation de votre prochaine négociation, tout le monde sera gagnant, c’est certain.

Quelles sont vos expériences ?

Notre monde vit de l’expérience. De le partager avec les autres, c’est faire évoluer un sujet pour qu’il devienne un enrichissement pour tout le monde.

Sur ce point, considérez cet article comme point de départ qui demande qu’à devenir meilleur avec votre contribution.

Merci !

Ma conviction

Dans cet article, vous avez trouvé des informations de base sur ce qu’est la négociation. Également des indications, comment mener une négociation, et les diverses approches qui sont usuelles dans le domaine.

En ce qui me concerne, je reste convaincu qu’il est difficile de mettre cette démarche dans un moule. Comme il est également parfois difficile de suivre un fil rouge — comme certains qui vous ont été fournis dans cet article — tellement une négociation peut prendre un tout autre chemin que celui prévu (car même les meilleures stratégies peuvent avoir des failles).

C’est dans ces moments inattendus et imprévisibles, que les négociateurs talentueux font la différence.

Ceux qui sont capables de s’adapter rapidement et d’accepter qu’un succès met parfois plus longtemps pour se dessiner, que ce qu’ils avaient prévu ou souhaité.

Ce qui me fait dire que : rien n’est définitif, et ce qui peut apparaître comme un échec peut très bien se transformer en succès quelque temps plus tard, à travers une autre situation.

Pour cette raison, je vous encourage à garder la tête haute lorsque vous sortez d’une négociation qui s’est terminée de manière mitigée. D’analyser l’entretien, d’en tirer la conclusion, et de mettre votre énergie sur les nouveaux défis qui vous attendent au prochain tournant.

A écouter

Une interview  faite par Nip$ales le 3 mai 2015. Dans cette interview, je donne des informations complémentaires et ma conviction profonde sur le sujet. Cela vous permettra également de découvrir ce que l’équipe de Nip$ales fait comme travail.

Les partenaires-clés

“Lorsqu’il est question de business model, chacun de nous pense immédiatement à une startup ou du moins à une entreprise.”

Information

Si vous avez manqué le début de la série, il est peut-être utile de voir l’étape précédente, vous trouvez le lien ci-dessous ou en fin d’article.

Le début est identique dans chaque module, ce qui permet de lire les diverses publications de manière autonome, tout en comprenant les sens généraux.

À vous de décider, ce qui vous sied le mieux.

Déjà paru dans la série

• Clients : qui vous aidez
• Valeur apportée : votre contribution
• Canaux : comment vous diffusez votre offre
• Relations avec le client : comment vous interagissez
• Revenus : ce que vous recevez
• Ressources clés : vous et les moyens dont vous disposez
• Activités-clés : ce que vous faites

Introduction

De nombreuses personnes définissent et documentent des pratiques d’entreprises, rares sont ceux qui définissent ou documentent méthodiquement des modèles économiques. Plus rares encore sont les individus qui appliquent le concept de business model à leur propre carrière.

C’est ce que nous allons faire à travers cette série de neuf articles, où nous allons aborder le sujet un peu différemment. Il sera question du : comment utiliser le BMC et établir — en plus du business model professionnel — celui qui est pour vous en tant qu’individu.

En d’autres termes ; comment vous allez devenir le centre — à défaut du monde — du moins d’un business model.

Comment entretenir réussite et satisfaction ?

En comprenant votre mode de fonctionnement, pour ensuite adapter votre approche aux évolutions de votre environnement.

C’est ce qui vous sera proposé durant les neuf étapes du BMC.

Juste un rappel

Au niveau économique le plus élémentaire, un modèle économique (business model) est : la logique avec laquelle une organisation assure sa viabilité financière.

Plus simplement, la façon dont une organisation entend gagner de l’argent.

Dans le domaine personnel c’est la façon d’exploiter vos points forts et vos talents pour vous développer sur les plans personnels et professionnels.

L’avantage de la matrice

Elle permet de décrire les business-modèles personnels exactement comme les modèles économiques d’entreprise, avec deux différences :

1. Dans le business model de l’individu, la ressource clé, c’est l’individu, en l’occurrence, vous : vos centres d’intérêt, vos compétences et capacités, votre personnalité, et les actifs que vous possédez ou contrôlez.
   Dans les organisations, l’éventail des ressources clés est souvent plus large — ainsi des ressources humaines en particulier
2. Un business model personnel prend en compte des coûts et des bénéfices “immatériels” (le stress et la satisfaction, par exemple) difficiles à quantifier.
   Le modèle économique d’une organisation ne prend généralement en compte que les coûts et les bénéfices monétaires.

L’approche est fondée sur quatre piliers

1. La modélisation
   Qui consiste à découvrir et à apprendre à utiliser les outils de description et d’analyse des modèles économiques.
2. La réflexion
   Qui consiste à revisiter vos choix et à explorer de nouvelles pistes pour mettre en harmonie vos aspirations personnelles et professionnelles.
3. La réinvention
   Qui consiste à rectifier, ou à réinventer, votre vie professionnelle en vous servant de la matrice et des découvertes que vous avez faites dans les étapes une et deux.
4. L’action
   Qui consiste à donner vie à votre nouveau business model.

Le model sur neuf segments

1. Clients : qui vous aidez
2. Valeur apportée : votre contribution
3. Canaux : comment vous diffusez votre offre
4. Relations avec le client : comment vous interagissez
5. Revenus : ce que vous recevez
6. Ressources clés : vous et les moyens dont vous disposez
7. Activités-clés : ce que vous faites
8. Partenaires clés : qui vous aidez
9. Coûts : ce que vous donnez

Nous allons aborder chaque élément dans le détail durant ces prochains jours et semaines.

À chaque article, un des segments sera expliqué et opposé au BMC professionnel ce qui vous permettra de l’utiliser de manière plus complète.

Les Partenaires-clés (KP)

Décrit le réseau de fournisseurs et de partenaires, qui contribuent au succès du modèle d’affaire.

Ce sont ceux qui vous soutiennent, et vous aident à accomplir votre travail. Ils peuvent également apporter de la motivation, des conseils, des opportunités de croissance ou vous apporter des ressources supplémentaires pour vous permettre d’accomplir correctement certaines tâches.

Les partenariats se créent pour diverses raisons

Comme pour optimiser leurs modèles d’affaires ; réduire les risques ; ou acquérir des ressources.

Car il est souvent compliqué de posséder toutes les ressources-clés nécessaires pour accomplir les activités-clés du business-modèle.

Pour cette raison, certaines activités sont sous-traitées et d’autres ressources sont acquises à l’extérieur de l’entreprise, ce qui contribue à rendre un modèle économique plus performant.

Il arrive même, dans certains cas, que les partenariats forment un modèle d’affaires, voir, sont le fondement même du modèle.

Les quatre genre de partenariats

1. Des alliances stratégiques entre entreprises non concurrentes
2. Des coopétitions* : alliances entre entreprises en compétition
3. Des joint-ventures pour le développement de nouvelles affaires
4. Des relations acheteurs fournisseurs pour assurer un approvisionnement fiable

*L’on parle de «coopétition» pour définir la stratégie d’entreprise à mi-chemin entre la coopération et la concurrence, propre aux clusters et génératrices des niveaux de compétitivité les plus élevés.

Les motivations de partenariats

Peuvent être mis dans trois principaux groupes

1. L’optimisation et avantages de masse
   La forme la plus élémentaire de partenariat ou de relation acheteur fournisseur est utilisé pour optimiser la répartition des ressources et des activités. Les partenariats d’optimisation et d’utilisation des avantages quantitatifs sont généralement formés pour réduire les coûts, et impliquent souvent l’externalisation ou le partage des infrastructures.
2. Diminution de risque et incertitudes
   Dans un environnement concurrentiel empreint d’un climat d’incertitude un partenariat peut réduire le risque. Dans ce contexte, il est fréquent que des concurrents créent des alliances stratégiques dans certains domaines, tout en restant rivales dans d’autres.
3. Acquisitions de certaines ressources et activités
   il n’y a que très peu d’entreprises qui possèdent toutes les ressources, ou effectuent toutes les activités-clés prévues dans leur business-modèle. En principe, ils s’appuient sur d’autres entreprises qui possèdent les ressources nécessaires et qui effectuent les activités-clés nécessaires. De tels partenariats peuvent être créés par l’acquisition de savoir, de licences, ou l’accès à des bases de clients.

Les partenariats peuvent prendre d’autres formes

Comme une entreprise de location de vêtements de mariage, un fleuriste, et un photographe, qui créent un partenariat pour partager gratuitement leurs listes de clients, et collaborer sur des activités promotionnelles qui profiter aux trois parties.

En résumé

Les partenariats-clés peuvent être une partie ou la totalité du business-modèle, et ils contribuent largement à la réussite ou à l’échec d’une entreprise ou d’une carrière professionnelle.

Dix points à retenir

1. Est le module qui décrit le réseau de fournisseurs et de partenaires, qui contribuent au succès du modèle d’affaire
2. Ce sont ceux qui vous soutiennent, et vous aident à accomplir votre travail
3. Les entreprises créent des partenariats pour optimiser leurs modèles d’affaires ; réduire les risques ; ou acquérir des ressources
4. Certaines activités sont sous-traitées et d’autres ressources sont acquises à l’extérieur de l’entreprise, car il est souvent difficile de posséder toutes les ressources-clés dans l’entreprise
5. Il existe des partenariats entre entreprises non concurrentes ou en compétition
6. Des joint-ventures, utiles pour le développement de nouvelles affaires
7. Et des relations acheteurs fournisseurs pour s’assurer un approvisionnement fiable
8. Les motivations de partenariats sont l’optimisation et avantages de masse (coûts)
9. La diminution de risque et des incertitudes (marchés concurrentiels)
10. Acquisitions de certaines ressources et activités (acquisition de savoir, licences, accès à des bases clients)

Questions pour faire le point sur les partenariats-clés

• Qui sont vos partenaires-clés ?
• Si vous n’avez aucun partenaire-clé, devrez-vous envisager d’en trouver ?
• Qui sont vos fournisseurs-clés ?
• Quelles ressources-clés proviennent de vos partenaires ?
• Quelles activités-clés sont effectuées par vos partenaires-clés ?
• Quelles activités-clés pourraient être prises en charge par vos partenaires-clés ?
• Un partenaire-clé pourrait-il prendre en charge une autre de vos activités-clés ?
• Quelles partenaires-clés peuvent vous aider à trouver de nouveaux clients ?
• Un partenaire-clé pourrait-il faire connaître votre offre ou délivrer votre prestation en votre nom ?
• Pourriez-vous diminuer vos coûts en renforçant une relation avec un partenaire-clé ?
• Pourriez-vous modifier la valeur apportée ou en créer une nouvelle en vous alliant avec un partenaire-clé ?
• Devriez-vous éliminer un partenaire-clé ?

A présent, dressez la liste de tous vos partenaires-clés

En se faisant, pensez qu’il peut s’agir de collègues de la même entreprise, de membres de votre network ou encore des entreprises externes.

Il est certain que cette démarche revêt une importance capitale, car elle est souvent une partie du succès ou de l’échec d’une entreprise ou de votre carrière professionnelle.

Choisissez par conséquent vos partenaires-clés avec le plus grand soin, et réfléchissez à deux fois avant de faire votre choix final.

Mettez à jour votre matrice, et faites-moi savoir comment les choses se passent pour vous, et si vous avez fait d’autres observations que celles qui sont mentionnés dans ce poste

La prochaine étape… la dernière, que je vais présenter, sera : Coûts : ce que vous donnez

Restez connectés, et venez faire un tour dans les prochains jours.

Lecture proposée

Business Model You
De transposer le BMC sur l’individu — traitée comme une PME — est une approche nouvelle, que les auteurs de Business Model YOU (un groupement collaboratif) ont su faire avec brio. Ce livre, qui propose de réinventer la carrière grâce à une méthode révolutionnaire, est une vraie mine d’or qu’il vaut la peine de parcourir.

Business Model nouvelle génération
Aujourd’hui, de nouveaux secteurs d’activité voient le jour tandis que ceux d’hier s’effondrent. Les jeunes loups défient les acteurs traditionnels, dont certains se battent pour se réinventer et rester dans la course. De nouveaux modèles économiques émergent, qui remettent en cause les principes acquis et ouvrent de nouvelles pistes. Comment se positionner stratégiquement dans un paysage intensément concurrentiel ? Comment transformer ses idées en modèles économiques révolutionnaires qui dépassent les principes traditionnels ou qui leur donnent une nouvelle jeunesse ? L’ambition de Business Model nouvelle génération est de vous y aider.

Liens utiles

Site officiel (en anglais) des auteurs : https://strategyzer.com/

Article apparenté

• Le business model canvas
• Le Business Model Canvas vu autrement
• La valeur apportée est au centre de votre carrière et celui du business model
• J’ai un produit à vendre, quel est le meilleur canal de distribution ?
• La relation à un impact majeur sur l’expérience globale du client
• Ce sont les revenus qui permettent à l’entreprise de vivre et de faire du profit
• Les ressources clés mettent en oeuvre le projet du business modèle
• Les activités-clés : ce que vous faites
• Les coûts : ce que vous donnez

Les activités-clés

“Lorsqu’il est question de business model, chacun pense immédiatement à une startup ou du moins à une entreprise.”

Information

Si vous avez manqué le début de la série, il est peut-être utile de voir l’étape précédente, vous trouvez le lien ci-dessous ou en fin d’article.

Le début est identique dans chaque module, ce qui permet de lire les diverses publications de manière autonome, tout en comprenant les sens généraux.

À vous de décider, ce qui vous sied le mieux.

Déjà paru dans la série

• Clients : qui vous aidez
• Valeur apportée : votre contribution
• Canaux : comment vous diffusez votre offre
• Relations avec le client : comment vous interagissez
• Revenus : ce que vous recevez
• Ressources clés : vous et les moyens dont vous disposez

Introduction

De nombreuses personnes définissent et documentent des pratiques d’entreprises, rares sont ceux qui définissent ou documentent méthodiquement des modèles économiques. Plus rares encore sont les individus qui appliquent le concept de business model à leur propre carrière.

C’est ce que nous allons faire à travers cette série de neuf articles, où nous allons aborder le sujet un peu différemment. Il sera question du : comment utiliser le BMC et établir — en plus du business model professionnel — celui qui est pour vous en tant qu’individu.

En d’autres termes ; comment vous allez devenir le centre — à défaut du monde — du moins d’un business model.

Comment entretenir réussite et satisfaction ?

En comprenant votre mode de fonctionnement, pour ensuite adapter votre approche aux évolutions de votre environnement.

C’est ce qui vous sera proposé durant les neuf étapes du BMC.

Juste un rappel

Au niveau économique le plus élémentaire, un modèle économique (business model) est : la logique avec laquelle une organisation assure sa viabilité financière.

Plus simplement, la façon dont une organisation entend gagner de l’argent.

Dans le domaine personnel c’est la façon d’exploiter vos points forts et vos talents pour vous développer sur les plans personnels et professionnels.

L’avantage de la matrice

Elle permet de décrire les business-modèles personnels exactement comme les modèles économiques d’entreprise, avec deux différences :

1. Dans le business model de l’individu, la ressource clé, c’est l’individu, en l’occurrence, vous : vos centres d’intérêt, vos compétences et capacités, votre personnalité, et les actifs que vous possédez ou contrôlez.
   Dans les organisations, l’éventail des ressources clés est souvent plus large — ainsi des ressources humaines en particulier
2. Un business model personnel prend en compte des coûts et des bénéfices “immatériels” (le stress et la satisfaction, par exemple) difficiles à quantifier.
   Le modèle économique d’une organisation ne prend généralement en compte que les coûts et les bénéfices monétaires.

L’approche est fondée sur quatre piliers

1. La modélisation
   Qui consiste à découvrir et à apprendre à utiliser les outils de description et d’analyse des modèles économiques.
2. La réflexion
   Qui consiste à revisiter vos choix et à explorer de nouvelles pistes pour mettre en harmonie vos aspirations personnelles et professionnelles.
3. La réinvention
   Qui consiste à rectifier, ou à réinventer, votre vie professionnelle en vous servant de la matrice et des découvertes que vous avez faites dans les étapes une et deux.
4. L’action
   Qui consiste à donner vie à votre nouveau business model.

Le model sur neuf segments

1. Clients : qui vous aidez
2. Valeur apportée : votre contribution
3. Canaux : comment vous diffusez votre offre
4. Relations avec le client : comment vous interagissez
5. Revenus : ce que vous recevez
6. Ressources clés : vous et les moyens dont vous disposez
7. Activités-clés : ce que vous faites
8. Partenaires clés : qui vous aidez
9. Coûts : ce que vous donnez

Nous allons aborder chaque élément dans le détail durant ces prochains jours et semaines.

À chaque article, un des segments sera expliqué et opposé au BMC professionnel ce qui vous permettra de l’utiliser de manière plus complète.

Les activités-clés (KR)

Sont les activités physiques ou intellectuelles accomplies pour les clients.

Ce sont les tâches et actions concrètes requises pour créer et apporter les éléments décrits dans les modules précédents. Leur maîtrise fait la différence dans les succès du modèle économique d’une startup.

Comme pour les ressources clés, que nous avons abordées dans le poste, il est question de créer de la valeur ajoutée.

Nous avons tendance à envisager notre travail en termes de tâches en non en termes de valeur apportée par les tâches en question. Lorsque les clients choisissent une organisation, ils sont plus intéressés par la valeur qu’ils ne recevront que par la tâche en tant que telle.

Pensez-y !

Les activités-clés peuvent être catégorisées

• En faire : Fabriquer les produits, concevoir/développer/délivrer des services et résoudre des problèmes. Pour les entreprises de service, “faire” peut désigner à la fois la préparation de la prestation future et la prestation elle-même.
• En vendre : Promouvoir, faire connaître ou former les clients à la valeur du service ou du produit. (appels commerciaux, planification ou déploiement des campagnes de publicité ou des promotions, et sensibilisation ou formation.
• En résoudre des problèmes : Développement de nouvelles solutions qui résolvent les problèmes des clients.
• En soutenir : Contribue au fonctionnement harmonieux de l’organisation, mais n’est pas directement associés à “faire” ou à “vendre” (recruter des collaborateurs, tenir la comptabilité ou d’autres tâches administratives).

Incluez uniquement des activités

Qui sont réellement importantes, celles qui vous démarquent des autres.

Il ne sert à rien de lister toutes les tâches que vous allez effectuer, dans la matrice.

Note : Les activités-clés qui engendrent des coûts immatériels très élevés sont souvent révélatrices d’une inadéquation entre les ressources clés et les activités-clés.

En résumé

Les activités-clés découlent de qui vous ou/et votre entreprise êtes.

Dix points à retenir

1. Les activités-clés sont les activités physiques ou intellectuelles accomplies pour les clients
2. Ce sont les actions requises pour créer ou apporter les valeurs ajoutées
3. Envisagez votre travail en termes de valeur apportée au lieu de tâches accomplies
4. Les activités-clés se déclinent en faire : concevoir/développer/délivrer des services et résoudre des problèmes
5. En vendre : Promouvoir, faire connaître ou former les clients à la valeur du service ou du produit
6. En résoudre des problèmes : Développement de nouvelles solutions qui résolvent les problèmes des clients
7. En soutenir : Contribue au fonctionnement harmonieux de l’organisation, mais n’est pas directement associé à faire ou vendre
8. Notez uniquement les activités qui vous démarquent des autres
9. Évitez de confondre des activités-clés à de la valeur apportée
10. Les activités-clés qui engendrent des coûts immatériels très élevés sont souvent révélatrices d’une inadéquation entre les ressources clés et les activités-clés

Questions pour faire le point sur les activités clés

• Une de vos capacités ou compétences est-elle inexploitée ou sous-exploitée ?
• Pouvez-vous réduire/modifier les activités-clés requises pour servir le client ?
• Le client pourrait-il prendre en charge une de vos activités-clés ?
• Pouvez-vous redéfinir, repositionner ou modifier vos activités-clés pour vous centrer davantage sur les éléments essentiels de la valeur apportée ?
• Le client assimile-t-il, activités-clés et tâches à accomplir ? Et vous ?
• Si votre premier objectif est la fidélisation, une de vos activités évalue-t-elle la satisfaction du client ?
• Si votre objectif est l’acquisition, avez-vous besoin d’ajouter ou de développer des activités-clés liées à la vente ou au marketing ?
• Certaines activités-clés pourraient-elles être réduites ou supprimées sans dommage pour la valeur apportée ?

Faites le tour de vos activités-clés

Cela va vous pousser vers une réflexion de fond autour de la notion cruciale qu’est la valeur que vous apportez à vos clients.

Contentez-vous de noter les principales? tout en laissant les génériques pour d’éventuelles listes de tâches dans la planification de vos divers projets.

Mettez à jour votre matrice, et faites-moi savoir comment les choses se passent pour vous, et si vous avez fait d’autres observations que celles qui sont mentionnés dans ce poste

La prochaine étape, que je vais présenter, sera : Partenaires clés : qui vous aidez.

Restez connectés, et venez faire un tour dans les prochains jours.

Lecture proposée

Business Model nouvelle génération
Comment se positionner stratégiquement dans un paysage intensément concurrentiel ? Comment transformer ses idées en modèles économiques révolutionnaires qui dépassent les principes traditionnels ou qui leur donnent une nouvelle jeunesse ? L’ambition de Business Model nouvelle génération est de vous y aider.

Business Model You
De transposer le BMC sur l’individu — traitée comme une PME — est une approche nouvelle, que les auteurs de Business Model YOU (un groupement collaboratif) ont su faire avec brio. Ce livre, qui propose de réinventer la carrière grâce à une méthode révolutionnaire, est une vraie mine d’or qu’il vaut la peine de parcourir.

Liens utiles

Site officiel (en anglais) des auteurs : https://strategyzer.com/

Article apparenté

• Le business model canvas
• Le Business Model Canvas vu autrement
• La valeur apportée est au centre de votre carrière et celui du business model
• J’ai un produit à vendre, quel est le meilleur canal de distribution ?
• La relation à un impact majeur sur l’expérience globale du client
• Ce sont les revenus qui permettent à l’entreprise de vivre et de faire du profit
• Les ressources clés mettent en oeuvre le projet du business modèle
• Les Partenaires-clés
• Les coûts : ce que vous donnez

Les ressources clés mettent en oeuvre le projet du business modèle

“Lorsqu’il est question de business model, chacun de nous pense immédiatement à une startup ou du moins à une entreprise.”

Information

Si vous avez manqué le début de la série, il est peut-être utile de voir l’étape précédente, vous trouvez le lien ci-dessous ou en fin d’article.

Le début est identique dans chaque module, ce qui permet de lire les diverses publications de manière autonome, tout en comprenant les sens généraux.

À vous de décider, ce qui vous sied le mieux.

Déjà paru dans la série

• Clients : qui vous aidez
• Valeur apportée : votre contribution
• Canaux : comment vous diffusez votre offre
• Relations avec le client : comment vous interagissez
• Revenus : ce que vous recevez

Introduction

De nombreuses personnes définissent et documentent des pratiques d’entreprises, rares sont ceux qui définissent ou documentent méthodiquement des modèles économiques. Plus rares encore sont les individus qui appliquent le concept de business model à leur propre carrière.

C’est ce que nous allons faire à travers cette série de neuf articles, où nous allons aborder le sujet un peu différemment. Il sera question du : comment utiliser le BMC et établir — en plus du business model professionnel — celui qui est pour vous en tant qu’individu.

En d’autres termes ; comment vous allez devenir le centre — à défaut du monde — du moins d’un business model.

Comment entretenir réussite et satisfaction ?

En comprenant votre mode de fonctionnement, pour ensuite adapter votre approche aux évolutions de votre environnement.

C’est ce qui vous sera proposé durant les neuf étapes du BMC.

Juste un rappel

Au niveau économique le plus élémentaire, un modèle économique (business model) est : la logique avec laquelle une organisation assure sa viabilité financière.

Plus simplement, la façon dont une organisation entend gagner de l’argent.

Dans le domaine personnel c’est la façon d’exploiter vos points forts et vos talents pour vous développer sur les plans personnels et professionnels.

L’avantage de la matrice

Elle permet de décrire les business-modèles personnels exactement comme les modèles économiques d’entreprise, avec deux différences :

1. Dans le business model de l’individu, la ressource clé, c’est l’individu, en l’occurrence, vous : vos centres d’intérêt, vos compétences et capacités, votre personnalité, et les actifs que vous possédez ou contrôlez.
   Dans les organisations, l’éventail des ressources clés est souvent plus large — ainsi des ressources humaines en particulier
2. Un business model personnel prend en compte des coûts et des bénéfices “immatériels” (le stress et la satisfaction, par exemple) difficiles à quantifier.
   Le modèle économique d’une organisation ne prend généralement en compte que les coûts et les bénéfices monétaires.

L’approche est fondée sur quatre piliers

1. La modélisation
   Qui consiste à découvrir et à apprendre à utiliser les outils de description et d’analyse des modèles économiques.
2. La réflexion
   Qui consiste à revisiter vos choix et à explorer de nouvelles pistes pour mettre en harmonie vos aspirations personnelles et professionnelles.
3. La réinvention
   Qui consiste à rectifier, ou à réinventer, votre vie professionnelle en vous servant de la matrice et des découvertes que vous avez faites dans les étapes une et deux.
4. L’action
   Qui consiste à donner vie à votre nouveau business model.

Le model sur neuf segments

1. Clients : qui vous aidez
2. Valeur apportée : votre contribution
3. Canaux : comment vous diffusez votre offre
4. Relations avec le client : comment vous interagissez
5. Revenus : ce que vous recevez
6. Ressources clés : vous et les moyens dont vous disposez
7. Activités-clés : ce que vous faites
8. Partenaires clés : qui vous aidez
9. Coûts : ce que vous donnez

Nous allons aborder chaque élément dans le détail durant ces prochains jours et semaines.

À chaque article, un des segments sera expliqué et opposé au BMC professionnel ce qui vous permettra de l’utiliser de manière plus complète.

Ressources clés (KR)

Sans elles rien ne fonctionne bien longtemps.

Décrit les moyens nécessaires pour effectuer les démarches nécessaires à la réussite de l’entreprise.

Les ressources clés sont les marchandises et ressources nécessaires pour créer et mettre à disposition les éléments cités dans les points précédents.

Ces ressources peuvent être existantes ou acquises à travers les partenaires clés.

Il existe quatre ressources en particulier

Ressources physiques : Les terrains, les bâtiments, les machines et les véhicules sont des éléments essentiels dans nombreux modèles économiques.

Ressources intellectuelles : Les éléments immatériels comme : marques, systèmes et méthodes développés par l’entreprise, logiciels, brevets, droits de propriété intellectuelle.

Ressources humaines (même si je suis de l’avis que les hommes ne sauraient être assimilés à des ressources, je vais utiliser ce terme pour cet article) : Les collaborateurs de l’entreprise.

Ressources financières : Liquidités, lignes de crédit ou garanties financières.

Pour l’individu, nous pouvons rajouter

Les centres d’intérêt : Les choses qui vous enthousiasment et vous passionnent — pourraient bien être votre ressource la plus précieuse.

Les capacités et compétences : qu’elles soient innées ou acquises.

Votre personnalité et des moyens dont vous disposez, comme :

• Vos connaissances : qui vous permettent d’offrir une valeur complémentaire à vos clients
• Vos expériences : qui vous permettent d’exécuter un travail de manière plus efficace
• Vos contacts personnels et professionnels : qui peuvent être essentiels dans certains secteurs de vie
• Toutes autres ressources ou actifs matériels et immatériels

En résumé

Il est possible d’affirmer que sans les ressources clés, le business modèle de l’entreprise ne peut exister.

Dix points à retenir

1. Les ressources clés sont les moyens dont vous devez disposer pour créer et mettre à disposition une valeur ajoutée
2. Ils soutiennent l’entreprise à servir un marché
3. A entretenir la relation avec les clients
4. A générer du chiffre d’affaires
5. Il existe de ressources intellectuelles
6. Le capital humain (ressources humaines)
7. Des ressources intellectuelles
8. Et, financières
9. Pour l’individu, ce sont les centres d’intérêt ; Les capacités ; les compétences ; sa personnalité (connaissances, expériences, contacts e autres ressources
10. Le manque des ressources clés peut signifier l’échec pur et simple du modèle d’affaire

Questions pour faire le point sur les partenaires clés de l’entreprise

• Qui sont vos partenaires clés ?
• Un partenaire clé pourrait-il prendre en charge une de vos activités-clés ?
• Pourriez-vous diminuer vos coûts en renforçant une relation avec un partenaire clé ?
• Pourriez-vous modifier la valeur apportée ou en créer une nouvelle en vous alliant avec un partenaire clé ?
• Pourriez-vous obtenir depuis l’externe une ressource clé importante à un coût moindre ?
• Pourriez-vous obtenir depuis l’externe une ressource clé importante avec une meilleure efficacité ?
• Pourriez-vous obtenir depuis l’externe une ressource clé importante avec une meilleure qualité ?
• Pourriez-vous repositionner un collègue en partenaire clé ?
• Devriez-vous éliminer un partenaire clé existant ?

Étudiez de près vos ressources clés

Cela va vous faire avancer d’un pas dans la matrice, où vous avez à présent atteint le sixième module.

C’est une étape très importante, où il convient de tenir compte de plusieurs éléments. Si les ressources matérielles sont en principe relativement clair, il en va tout autrement avec le capital humain.

Ce volet doit être vu avec une attention toute particulière, car c’est d’elle que va dépendre votre bien-être et celui de l’entreprise. Faire de mauvais choix ici, va avoir des conséquences défavorables à court et moyen terme.

Prenez-vous le temps nécessaire pour faire les meilleurs choix possible !

Mettez à jour votre matrice, et faites-moi savoir comment les choses se passent pour vous, et si vous avez fait d’autres observations que celles qui sont mentionnés dans ce poste

La prochaine étape, que je vais présenter, sera : Activités-clés : ce que vous faites

Restez connectés, et venez faire un tour dans les prochains jours.

Lecture proposée

Business Model You
De transposer le BMC sur l’individu — traitée comme une PME — est une approche nouvelle, que les auteurs de Business Model YOU (un groupement collaboratif) ont su faire avec brio. Ce livre, qui propose de réinventer la carrière grâce à une méthode révolutionnaire, est une vraie mine d’or qu’il vaut la peine de parcourir.

Business Model nouvelle génération
Aujourd’hui, de nouveaux secteurs d’activité voient le jour tandis que ceux d’hier s’effondrent. Les jeunes loups défient les acteurs traditionnels, dont certains se battent pour se réinventer et rester dans la course. De nouveaux modèles économiques émergent, qui remettent en cause les principes acquis et ouvrent de nouvelles pistes. Comment se positionner stratégiquement dans un paysage intensément concurrentiel ? Comment transformer ses idées en modèles économiques révolutionnaires qui dépassent les principes traditionnels ou qui leur donnent une nouvelle jeunesse ? L’ambition de Business Model nouvelle génération est de vous y aider.

Liens utiles

Site officiel (en anglais) des auteurs : https://strategyzer.com/

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